Hemos sintetizado el plan de negocios típico en siete elementos clave que se enumeran más adelante. Para cada elemento hay una descripción, instrucciones para el desarrollo. También hay sugerencias para evitar defectos comunes en muchos de los elementos. Muchas veces no es suficiente leer sobre un tema. Por eso, proporcionamos las “Herramientas” con ejemplos, hojas de trabajo y glosarios que aclararán el proceso y servirán de guía.

Para asegurar que ya puede crear el mejor plan de negocios para su empresa, puede experimentar con la empresa de otra persona. En la sección «Hágalo usted» puede probar sus habilidades con un plan de negocios ficticio. Así tendrá una evaluación que determinará cuán preparado está para crear su propio plan de negocios.

Si tiene alguna pregunta, diríjase a la sección de Preguntas frecuentes.

Fuente: nEGOCIOS

La compra de un negocio existente puede ser una aventura mucho menos arriesgada y más rentable a corto plazo que comenzar su propio negocio de cero. Sin embargo, no está completamente libre de riesgo y su éxito dependerá en gran medida de cuán acertadamente elija y evalúe el negocio que comprará.

A continuación, se explican los primeros puntos a analizar cuando comienza a investigar la posible compra de un negocio. Estos puntos no pretenden sustituir una evaluación minuciosa, la que se deberá realizar una vez que haya cumplido el primer paso. Haga clic en los siguientes elementos para saber qué debe evaluar.

Estados financieros

Evalúe los estados financieros y las declaraciones de impuestos de los últimos 3 a 5 años para analizar la situación y las tendencias financieras actuales. Asegúrese de que las cifras incluyan una carta de auditoría de una empresa de contadores certificados de buena reputación. No acepte una simple revisión financiera o una compilación, ya que éstas se basan en cifras suministradas por la empresa. ¿Es sólida la situación financiera de la empresa? ¿Los estados financieros coinciden con las declaraciones de impuestos? ¿Coinciden las relaciones de venta y operación con el promedio de la industria? Su contador le puede ayudar a analizar estas cifras para determinar el valor neto de la empresa.

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Cuentas por pagar y cuentas por cobrar

Revise las fechas de las facturas para verificar si la empresa las mantiene al día. Las fechas de pago normales varían de una industria a otra, pero generalmente la norma es de 30 a 60 días. Si las facturas se pagan 90 días o más después de la fecha de facturación, es posible que el dueño atraviese por problemas de flujo de caja. Asimismo, averigüe si se han aplicado embargos a la empresa a causa de facturas no canceladas.

Inspeccione las cuentas por cobrar con cierto escepticismo, ya que por lo general su valor declarado se aumenta. Ponga mucha atención a las fechas que aparecen en ellas para determinar cuántas se encuentran en estado de morosidad y durante cuánto tiempo lo han estado. Esto es importante porque en tanto más antigua sea la cuenta por cobrar, menor será su valor y mayor será la posibilidad de que nunca sea cancelada. Al mismo tiempo, debe elaborar una lista de las diez cuentas más importantes del negocio y controlar su crédito. Si la mayoría de los clientes es solvente, pero paga con retraso, puede solucionar el problema aplicando una política de cobro más estricta. Si la clientela es inestable en términos financieros, comience a buscar otro negocio.

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Empleados

El personal clave es un activo importante para muchas empresas. Debe determinar cuán fundamentales son los empleados para el éxito del negocio. Asimismo, debe observar sus hábitos de trabajo para determinar si puede trabajar con estas personas. ¿Durante cuánto tiempo han trabajado estos empleados clave en la empresa? ¿Permanecerá esta gente en la empresa después de un cambio de propietario? ¿Qué incentivos tendrá que ofrecerles para que se queden? ¿Se puede sustituir con facilidad a los empleados clave? ¿Cuál es su relación con los clientes? ¿Seguirían los clientes a estos empleados si abandonaran la empresa? Además indague el papel que desempeña el actual dueño en la empresa. ¿Es el mismo papel que usted desea desempeñar? ¿Se cuenta actualmente con empleados que puedan asumir las responsabilidades si fuera necesario?

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Clientes

Es posible que éste sea el activo más importante que adquirirá con el negocio. Asegúrese de que sean tan sólidos como los otros activos tangibles que está adquiriendo. ¿Mantiene la clientela una relación especial con el dueño actual (amigos antiguos o familiares)? ¿Cuánto tiempo han estado estas cuentas con el negocio y qué porcentaje de los ingresos representan? ¿Se quedarán o se irán si el negocio pasa a nuevas manos? ¿El dueño o gerente actual parece tener una buena relación con los clientes? ¿Existe una política por escrito que estipule la forma de manejar reclamos, devoluciones, conflictos, etc. con clientes? ¿El actual dueño ha apoyado la comunidad local o la industria?

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Ubicación

Esto es especialmente importante cuando compra un negocio de venta al por menor. ¿Cuán importante es la ubicación para el éxito del negocio? ¿Cuán buena es la ubicación de este negocio en particular? ¿Cuenta con suficiente parqueo para que los clientes lo puedan visitar con facilidad? ¿En qué medida depende el negocio de la venta en la tienda? ¿Qué depara el futuro para el área? ¿Se encuentra en el proceso de cambio rápido porque se están desarrollando nuevos complejos residenciales o empresariales? ¿El lugar se convertirá en un área relativamente deseable debido a cambios contemplados para el vecindario?

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Aspecto de las instalaciones

El entorno en el que opera la empresa le indicará mucho sobre ella. Tómese cierto tiempo para observar la ubicación física de la empresa. ¿Qué le parece este lugar? ¿Tuvo una buena primera impresión cuando ingresó? ¿Se mantiene adecuadamente? ¿Hay trabajo de mantenimiento pendiente, como techos con filtraciones, pintura descascarada, señalización deficiente? ¿Está bien organizada tanto la parte delantera como la trasera, donde se almacena el inventario?

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Competidores

Cuando compra una empresa, debe comprender el entorno competitivo en el que opera. Preste atención a las tendencias de la industria y cómo podrían afectar la empresa que está considerando. ¿Cuán competitiva es esta industria? ¿Quiénes son sus competidores y cuáles son sus tácticas? ¿Son habituales las guerras de precios en este negocio? ¿De qué forma ha cambiado el entorno competitivo últimamente? ¿Algunos competidores han cerrado sus negocios? ¿Por qué? Para responder a estas dudas puede ponerse en contacto con una asociación industrial o leer publicaciones comerciales.

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Registros, licencias, planificación urbana

Asegúrese de que las licencias comerciales y otros documentos clave se puedan transferir fácilmente. Determine cuál será el proceso de transferencia y qué costo implicaría al contactarse con las autoridades estatales y locales pertinentes. Si la empresa es una sociedad anónima, ¿en qué estado se constituyó? ¿Opera como una sociedad anónima extranjera en su estado de origen?

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Imagen

La forma en que se percibe una empresa puede ser un activo importante o un pasivo que no se puede juzgar a partir de un balance general. Existe una amplia gama de intangibles que debe considerar cuando evalúa una empresa; desde la forma en que presta servicios a sus clientes hasta la forma en que responde a las llamadas telefónicas y si apoya o no a la comunidad o la industria. Por lo general, esto se conoce como buen nombre comercial o plusvalía. Hable con los clientes, proveedores, competidores, bancos y dueños de otras empresas en el área para informarse más sobre la fama de la empresa. Recuerde que es muy difícil cambiar una percepción negativa.

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Fuente: nEGOCIOS

Si está considerando iniciar su propio negocio, tiene la opción
de partir de cero, comprar un negocio existente o considerar una
oportunidad comercial, como una franquicia. Poseer y operar una
franquicia puede implicar tanto trabajo como otras opciones y
también puede ser bastante rentable.

Existen miles de negocios en franquicia, los cuales abarcan
prácticamente todas las industrias que pueda imaginar, desde marcas
nacionales de fama reconocida hasta oportunidades locales de menor
magnitud. El desafío es elegir uno que le interese y constituya una
buena inversión. Muchos expertos en el tema recomiendan que realice
comparaciones entre diversas oportunidades de franquicia antes de
decidir la correcta para usted. Utilice las respuestas a las
siguientes preguntas para entender mejor el concepto.

¿Qué es una
franquicia? ¿Cómo funciona?

Cuando compra una franquicia está comprando el derecho a usar un
concepto de negocio o marca registrada específica. El negocio que
maneja es esencialmente el mismo que otros negocios que funcionan
bajo el mismo nombre. Para hacerlo, es posible que deba comprar
productos, herramientas, asistencia publicitaria y capacitación del
franquiciador (la empresa que posee los derechos del negocio).

Si bien usted es dueño de este negocio, su operación se rige por
los términos del contrato de franquicia. Para muchos, ésta es la
mayor ventaja de la franquicia: puede sacar provecho del formato
del negocio, la marca registrada y el sistema de soporte
proporcionado por el franquiciador. Lo que se señala con mayor
frecuencia es que una franquicia permite a las personas entrar a un
negocio para ellas mismas, no por ellas mismas.

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¿Cuáles son las ventajas
de una franquicia con respecto a las de un negocio propio?

Cuando adquiere una franquicia, obtiene un sinnúmero de
ventajas:

  • Menor riesgo: por lo general, las franquicias tienen una tasa
    de fracaso bastante menor que otros negocios recién creados. ¿La
    razón? Está comprando un concepto de negocio, donde la mayoría de
    los problemas ya los ha resuelto alguien.
  • Obtiene un paquete completo: las conjeturas generalmente
    asociadas a un negocio que recién comienza ya se han solucionado.
    Su paquete total puede incluir marcas registradas, fácil acceso a
    un producto establecido, un método de marketing comprobado,
    equipos, existencias, etc.
  • Cifras sólidas: cuando se convierte en un franquiciado, tiene
    el poder adquisitivo de toda la red, lo que le puede ayudar a
    obtener productos y competir con cadenas nacionales más
    grandes.
  • Procesos comerciales: muchos franquiciadores facilitan a sus
    franquiciados diversos sistemas comprobados, incluidos sistemas
    financieros y contables, capacitación y respaldo continuo,
    investigación y desarrollo, asistencia en ventas y marketing,
    planificación y pronósticos, administración de existencias, etc.
    Le mostrarán las técnicas que han hecho que el negocio sea
    exitoso y le ayudarán a utilizarlas para desarrollar el
    suyo.
  • Asistencia financiera y en la selección del lugar: algunas
    empresas le ayudarán a financiar su franquicia inicial,
    permitiéndole comenzar con un mínimo financiamiento inicial.
    Asimismo, le pueden ayudar a seleccionar el lugar, para que su
    empresa quede ubicada en un área donde pueda prosperar.
  • Publicidad y promoción: no sólo se beneficiará con las
    campañas promocionales y publicitarias nacionales o regionales
    del franquiciador, sino que también puede recibir ayuda en otras
    áreas, desde materiales finales para sus propios esfuerzos
    publicitarios hasta el desarrollo de materiales para puntos de
    venta dentro de la tienda, diseñados para atraer clientes a su
    negocio. Sería muy costoso para usted desarrollar estos
    materiales por su cuenta.

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¿Tiene alguna desventaja
ser un franquiciado?

Sin duda, las franquicias no son para todos. Algunas de las
posibles desventajas son:

  • Falta de control: la esencia de una franquicia (comprar y
    operar un concepto comprobado) puede hacerle creer que es un
    gerente en lugar de un jefe. Esto puede ser difícil para algunas
    personas, especialmente para aquellas que son más empresarias. Es
    posible que este tipo de persona encuentre difícil adecuarse al
    sistema de otro.
  • Costo: abrir y operar una franquicia puede significar una
    gran inversión. Los costos iniciales pueden ser considerables y
    quizás descubra que las regalías ejercerán un impacto importante
    sobre su flujo de caja.
  • Usted no está solo: sólo la reputación de un franquiciador
    puede beneficiar a su negocio en particular y los problemas del
    franquiciador también son sus problemas. Por ello, si la casa
    matriz pasa por tiempos difíciles, es posible que su franquicia
    en particular también sufra debido a la estrecha relación entre
    ellas.
  • Usted tiene un compromiso: su contrato de franquicia es un
    contrato obligatorio y puede ser bastante restrictivo. Está
    supeditado a ciertas prácticas comerciales, pagos e incluso la
    apariencia de su negocio. Si no está de acuerdo, es posible que
    no tenga otra opción que adherirse a estas pautas.

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¿Qué leyes acerca de las
franquicias debo conocer?

Debe considerar solicitar a su abogado, contador u otro asesor
que revise los documentos de información y los contratos propuestos
antes de firmar. Este consejo, junto con su propia investigación,
le puede ayudar a ahorrar dinero y evitar que realice una mala
inversión.

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¿Qué debo buscar en
los documentos de información?

El documento de información que le entrega el franquiciador
puede servir como ventana hacia las operaciones de la empresa. Es
importante revisarlo por completo (de preferencia con la ayuda de
un abogado, contador o asesor comercial) para obtener tanta
información del franquiciador como sea posible.

Algunas cosas que debe considerar:

  • ¿Los antecedentes del franquiciador muestran éxitos?
    Infórmese sobre los nombres comerciales y personales del
    franquiciador, su organización, sus antecedentes y su historial
    financiero. Además, debe determinar si este éxito se puede
    replicar en su área.
  • ¿Cuánto me costará? La circular de oferta debe tener una
    lista completa de los pagos que debe efectuar para iniciar su
    franquicia y operarla. También debe indicar otras obligaciones,
    tales como existencias o equipos que se deben comprar del
    franquiciador.
  • ¿Mi territorio será exclusivo? Querrá determinar si el
    franquiciador puede o no abrir otras tiendas en su área, o
    incluso vender su producto por correo a clientes en su región. Es
    posible que también deba cumplir con ciertos criterios de venta
    para mantener su exclusividad.
  • ¿Qué productos puedo vender y cómo puedo venderlos?
    Probablemente, sólo se le permita vender ciertos productos que se
    encuentran en la lista aprobada del franquiciador. Además, puede
    tener restricciones en la forma de venderlos. Por ejemplo, puede
    manejar a los clientes que ingresan al negocio, pero no vender
    fuera de su lugar de operación.
  • ¿Qué servicios me prestará el franquiciador? Averigüe qué
    servicios le prestará antes y después de abrir su negocio.
    También deberá informarse acerca de qué capacitación se requiere,
    dónde se llevará a cabo y cuánto le costará. Además, consulte qué
    marcas registradas y patentes recibirá.
  • ¿Hay algo negativo que deba saber? Los documentos deben
    revelar cualquier acción que implique una infracción a la ley de
    franquicias, fraude, malversación o prácticas empresariales
    desleales. También deben revelar si el franquiciador, cualquier
    antecesor, cualquier socio o funcionario se ha declarado en
    quiebra durante los últimos 15 años. Y asegúrese de leer los
    estados financieros minuciosamente.
  • ¿Cuánto puedo esperar obtener de este negocio? La circular
    contiene proyecciones de rentabilidad hipotéticas, junto con la
    fórmula para crear estas cifras. Debe estar consciente de que las
    condiciones económicas varían de región en región, de modo que
    estas cifras no garantizan el éxito de una sucursal. Por el
    contrario, utilice estas cifras en conjunto con las estimaciones
    de costos y gastos en su área.

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¿Qué debo buscar al
seleccionar una franquicia?

El siguiente es un listado de las cosas que debe considerar al
evaluar una franquicia:

  • Rentabilidad: asegúrese de que tanto el franquiciador como
    cada franquiciado tengan solvencia económica.
  • Un registro de éxito: ¿este concepto es viable? ¿Ha tenido
    éxito en otro lugar? ¿El franquiciador tiene una buena
    calificación de solvencia crediticia?
  • Una propuesta de venta única (PVU): es conveniente un negocio
    que se destaque de la competencia, ya que no deseará que se
    perciba que usted no vende “nada nuevo”.
  • Una efectiva administración financiera y otros controles: un
    sistema de monitoreo sólido le ayudará a identificar sus
    problemas y tratarlos de manera más eficaz.
  • Una buena imagen: es importante que el público tenga una
    imagen positiva del franquiciador, dado que usted basa su negocio
    en su reputación. Además, busque un concepto que se pueda ampliar
    a nivel nacional, de modo que su negocio pueda crecer a nivel
    local.
  • Integridad y compromiso: en realidad, deseará que el
    franquiciador revise su franquicia constantemente, porque usted
    quiere tener la seguridad que tiene estrictos requerimientos para
    todas sus franquicias. No se olvide, el éxito de su negocio está
    estrechamente ligado al éxito de los demás.
  • Un sector exitoso: busque oportunidades en sectores que se
    encuentren en crecimiento.

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¿Hay otro tipo de
investigación que pueda llevar a cabo para aprender más acerca de
una franquicia en particular?

Es importante aprender tanto como sea posible antes de comprar
cualquier tipo de negocio para que pueda tomar una decisión
informada. Existe una amplia variedad de fuentes a las que puede
acudir para informarse sobre una oportunidad de franquicia. Éstas
son algunas de las cosas que puede hacer:

  • Entreviste al franquiciador: tiene que sentirse a gusto con
    el franquiciador y recibir respuestas satisfactorias a todas sus
    preguntas.
  • Entreviste a franquiciados existentes: converse con
    franquiciados actuales para ver cómo se sienten acerca del
    negocio. ¿Están satisfechos con su inversión? ¿Están ganando
    tanto dinero como esperaban?
  • Lea la prensa comercial y empresarial: pase un tiempo en la
    biblioteca o en Internet buscando en los diversos medios. Por lo
    general, con esto aprenderá mucho más sobre la empresa de lo que
    aparece en los documentos de información.
  • Compruebe referencias: no sólo converse con franquiciados.
    Contáctese con el banco y otras referencias comerciales
    suministradas por el franquiciador.
  • Acuda a organismos independientes: averigüe si se han
    presentado reclamos en contra de la empresa.
  • Solicite un informe de solvencia crediticia: solicite un
    informe sobre el franquiciador a una agencia que suministra
    información sobre la solvencia crediticia. Aprenderá mucho sobre
    cómo la empresa lleva a cabo el negocio.

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¿Qué pagos tendré que efectuar
por mi franquicia?

Básicamente, existen dos tipos de pago por su franquicia: pagos
iniciales y pagos continuos.

El primero es el pago inicial, que se refiere al monto que usted
paga al franquiciador por el derecho de abrir su franquicia.
Esencialmente, está comprando los derechos para usar las marcas
registradas, métodos comerciales y derechos de distribución del
franquiciador. El cargo por concepto de patente puede ser
considerable, especialmente para las franquicias establecidas y
reconocidas; no es inusual que ascienda a decenas de miles de
dólares. A menudo, también depende del valor del territorio o área
comercial, de modo que mientras más grande sea su mercado, mayor
será el monto que podría terminar pagando.

Debe estar consciente de que este pago puede ser adicional a
otros costos de puesta en marcha en los que tenga que incurrir. La
cuota de franquicia inicial puede o no incluir costos de
capacitación, cuotas promocionales de puesta en marcha,
existencias, construcciones (algunos franquiciadores exigen que su
espacio tenga elementos arquitectónicos específicos),
equipos/instalaciones (probablemente el franquiciador exija ciertos
equipos e instalaciones específicos) y cualquier otro costo que sea
necesario para su negocio.

También tendrá que pagar cuotas continuas para mantener los
derechos de su franquicia. La mayoría de los franquiciadores cobra
una cuota por derecho de patente, que generalmente corresponde a un
porcentaje de sus ventas brutas, no de sus ganancias. Esta cuota
por derecho de patente puede variar de un 1% a un 15%, aunque por
lo general se cobra el 5%. Recuerde que está pagando este derecho
de patente sobre las ventas brutas (su ingreso total, menos el
impuesto sobre las ventas, ganancias y reembolsos), de modo que
puede constituir un monto considerable de sus ganancias.

Algunos franquiciadores cobran una cuota regular (que se paga en
forma semanal, mensual o trimestral) en lugar de las regalías. Este
tipo de cuota también puede ser parte del recargo que debe cancelar
por productos o servicios que se le exige comprar.

También es habitual que las franquicias paguen una parte de los
costos promocionales y de publicidad locales, regionales y
nacionales del franquiciador. Por lo general, estas cuotas se
asignan a un fondo de publicidad cooperativo que finalmente
beneficia a todas las franquicias gracias a una mayor exposición de
su nombre comercial.

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¿Debo considerar
franquicias establecidas o estrellas ascendentes?

Es una de las decisiones clave que deberá tomar si decide
ingresar al mundo de las franquicias. Debe evaluar las alternativas
en términos de riesgo y resultados finales.

Una franquicia establecida tiene muchos beneficios: gran
reconocimiento del nombre, métodos de marketing comprobados, planes
comerciales y sistemas de capacitación entrelazados, administración
sólida y un historial fácil de investigar. En el lado negativo, es
posible que descubra que el franquiciador ya ha saturado su mercado
(de modo que no haya buenas ubicaciones disponibles o que otras
sucursales invadan su área), las cuotas pueden ser más altas y
podría descubrir que mientras más grande sea la empresa, más
difícil será que se le escuche en caso de un desacuerdo.

Una franquicia emergente le brinda la oportunidad de obtener una
idea realista de lo que podría ser una oportunidad de crecimiento
altamente rentable. Las franquicias más nuevas también tienden a
tener cuotas iniciales y regalías menores y es posible que estén
más disponibles a negociar y acomodar franquicias individuales. Por
otro lado, es posible que las oportunidades de franquicia de menor
magnitud no tengan un nombre reconocido, no cuenten con suficiente
experiencia para que su sistema funcione y que usted se sienta como
si fuera una prueba piloto para sus procedimientos. La posibilidad
de que el franquiciador fracase también podría ser mucho mayor.

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Fuente: nEGOCIOS

Existen diversos casos en los que será necesario determinar el
valor de mercado de una empresa. Sin duda, la compra y venta de una
empresa es la razón más común. Otras razones son la planificación,
reorganización o verificación de su valor para prestamistas o
inversionistas.

La valoración de una empresa no es una ciencia exacta y puede
variar en función del tipo de negocio y el motivo. Existe una
amplia gama de factores involucrados en el proceso, desde el valor
contable hasta un grupo de elementos tangibles e intangibles. En
general, el valor del negocio dependerá del análisis del flujo de
caja de la empresa. En otras palabras, su capacidad para generar
utilidades constantes determinará finalmente su valor en el
mercado.

La valoración empresarial se debe considerar como un punto de
inicio para compradores y vendedores. Generalmente, los compradores
y vendedores no obtienen una cifra similar, dado que el vendedor
busca un precio más alto. Su meta debe ser determinar una cifra
aproximativa a partir de la cual el comprador y el vendedor puedan
negociar un precio que convenga a ambos. Preste mucha atención a
los números, pero recuerde este consejo de Bryan Goetz, presidente
de Capital Advisors, Inc., una empresa de tasación comercial:
"Las empresas son tan exclusivas y complejas como la gente que
las maneja y no se pueden tasar mediante una regla empírica
simplista".

El siguiente es un listado de métodos utilizados habitualmente
para obtener un valor.

Valorización de
activos

La valorización de activos se utiliza cuando una empresa cuenta
con una gran cantidad de activos. Las empresas minoristas y las
empresas manufactureras se encuentran dentro de esta categoría.
Este proceso considera las siguientes cifras, cuya suma determina
el valor de mercado:

  • Valor justo de mercado de los activos fijos y equipos. Es el
    precio que se pagaría en el mercado libre para comprar los
    activos o el equipo.
  • Mejoras de la propiedad arrendada. Son los cambios a la
    propiedad física que se considerarían parte de la propiedad si la
    vendiera o no renovara un arrendamiento.
  • Beneficio del propietario. Es el efectivo discrecional del
    vendedor por un año y lo puede obtener del estado de resultados
    ajustado.
  • Inventario. El valor al por mayor del inventario, incluidas
    materias primas, trabajo incompleto y mercancías o productos
    terminados.

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Capitalización de la
valorización de utilidades

Este método no da valor a los activos fijos, como los equipos y
considera un número mayor de intangibles. Este método de
valorización se utiliza mejor para empresas con pocos activos, como
las empresas de servicio.

Richard Snowden cita una docena de áreas que se debe considerar
al utilizar la capitalización de la valorización de utilidades.
Recomienda dar a cada factor una clasificación de 0 a 5, donde 5 es
el puntaje más positivo. El promedio de estos factores será la
"tasa de capitalización", que se multiplica por el
efectivo discrecional del comprador para determinar el valor de
mercado del negocio. Los factores son:

  • Razón del propietario para vender
  • Período en que la empresa ha estado en el negocio
  • Periodo en que ha poseído el negocio el propietario
    actual
  • Grado de riesgo
  • Rentabilidad
  • Ubicación
  • Historial de crecimiento
  • Competencia
  • Barreras de entrada al mercado
  • Potencial futuro del sector 
  • Base de clientes
  • Tecnología

Una vez más, sume las calificaciones totales y divídalas por 12
para obtener un valor promedio a ser utilizado como tasa de
capitalización. Luego debe obtener una cifra para el "efectivo
discrecional del comprador", que corresponde al 75% del
beneficio del propietario (efectivo discrecional del vendedor por
un año, como se indica en el balance de resultados). Multiplique
las dos cifras para determinar el valor de mercado.

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Valorización de
beneficios del dueño

Esta fórmula se centra en el flujo de caja discrecional del
vendedor y, por lo general, se utiliza para valorizar empresas cuyo
valor proviene de su habilidad para generar flujo de caja y
utilidades. Utiliza una fórmula bastante simple. Multiplique el
beneficio del propietario por 2,2727 para obtener el valor de
mercado. El multiplicador considera cifras estándares, como un 10%
de retorno sobre la inversión, un salario mínimo vital equivalente
al 30% del beneficio del propietario y un servicio de la deuda del
25%.

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Valorización del mercado
o multiplicador

Este método obtiene el valor de un negocio utilizando una cifra
de venta "promedio del sector" como multiplicador. Este
número promedio del sector se basa en el valor por el cual se han
vendido recientemente empresas similares. Como resultado, se crea
una fórmula específica para el sector, que generalmente se basa en
un múltiplo de las ventas brutas. Algunas personas tienen problemas
con estas fórmulas, porque a menudo no se centran en las ganancias
netas o flujo de caja. Además, no consideran cuán diferentes pueden
ser dos empresas dentro de un mismo sector.

Los siguientes son algunos ejemplos de multiplicadores del
sector, tal como se menciona en el libro "The Complete Guide
to Buying a Business" (Guía completa para comprar un negocio)
de Richard Snowden (Amacom, 1994):

  • Agencias de viajes: 0,05 a 0,1 X las ventas brutas
    anuales
  • Agencias de publicidad: 0,75 X las ventas brutas anuales
  • Empresas minoristas: 0,75 a 1,5 X las ganancias netas anuales
    + inventario + equipo

Para encontrar el multiplicador correcto para su sector, puede
intentar contactarse con su asociación comercial. Otra opción es
utilizar los servicios de un corredor o tasador que se especialice
en negocios como el suyo.

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Fuente: nEGOCIOS

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En esta sección abordaremos tres decisiones que
todo empresario debe tomar:

  1. Si va a hacer negocios en forma individual o
    con un socio.
  2. Qué tipo de organización comercial va a
    utilizar en la empresa: propiedad individual,
    sociedad de personas, sociedad anónima o sociedad
    de responsabilidad limitada.
  3. Qué asesores profesionales va a elegir.

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En caso de
contar con un socio

Testimonio
B.J.
Adelson

Abogado
" Si
recibe consejos de un profesional, escúchelo.
Probablemente sepa más que usted."
Transcripción
– html

Es aconsejable tomar la decisión de tener un socio o no
comparando los elementos “a favor” y “en contra”. Las
razones más frecuentes para asociarse con otra persona para
iniciar la empresa son:

  • La unión hace la fuerza. En otras palabras, dos
    cabezas piensan más que una al momento de analizar y
    tomar decisiones.
  • No estará obligado a estar siempre presente en la
    empresa. Habrá otra persona con quien compartir el
    trabajo, lo que le permitirá tomarse vacaciones y
    quedarse en casa en caso de estar enfermo.
  • Además, contará con un colaborador muy motivado y no
    sólo alguien que trabaja por el dinero que se le
    paga.
  • Los socios también pueden ser una ventaja si se
    produce una complementación de habilidades.
  • Es posible que deba contar con un socio que aporte
    capital y comparta el riesgo cuando las utilidades no
    sean las esperadas.

Algunos de los argumentos en contra de tener un socio
son:

  • Deberá compartir los beneficios si la empresa logra
    tener éxito.
  • Perderá el control total de la empresa, en especial
    si usted y su socio tienen problemas para tomar
    decisiones.
  • Deberá compartir el reconocimiento si la empresa
    prospera.
  • Un socio carente de buen juicio puede llevarlo al
    desastre.
  • Corre el riesgo de enfrentar desavenencias y tal vez
    sea necesario que un socio compre la participación del
    otro si estas diferencias son irreconciliables.

Algunos de los factores que debe considerar al decidir
si una persona será o no un buen socio son: ¿Comparten
hábitos de trabajo y objetivos similares respecto a la
administración de la empresa?, ¿sus habilidades son
equivalentes o complementarias? Por ejemplo, diferentes
habilidades le permiten distribuir la carga de trabajo y
abordar los problemas desde una perspectiva más
integral.

También darán a cada socio la posibilidad de anteponer
su veto a decisiones importantes en su área de pericia, con
lo que logrará una mejor estabilidad y se eliminarán
posibles conflictos. Por último, también debería evaluar si
suscribir un acuerdo de compraventa en caso de conflictos y
la forma en que pagará el comprador (y si debe utilizar un
seguro en caso de fallecimiento de uno de los socios).

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¿Qué tipo de organización
comercial le conviene más?

Testimonio
Gary
Hobday

Secured Retirement,
Inc.
"Es muy
importante pensar en el futuro de la
jubilación."
Transcripción
– html

Ya sea si trabaja solo o con otra persona, es
aconsejable que se haga asesorar por un abogado a fin de
determinar cuál es la organización comercial que más le
conviene. Las alternativas y sus correspondientes atributos
son básicamente las siguientes:

  • Una empresa individual tiene un solo dueño.
    Éste tendrá responsabilidad ilimitada respecto de las
    obligaciones de la empresa y los ingresos o pérdidas que
    registre se informarán en su declaración personal del
    impuesto a la renta, al igual que toda otra entrada o
    gasto que declare habitualmente (si bien estas
    declaraciones serán independientes entre sí). Aunque esta
    forma de organización evita incurrir en los gastos de
    constitución de una sociedad anónima o de personas,
    muchos empresarios comienzan a operar de esta manera
    porque desconocen las demás.
  • En una sociedad de personas, cada uno de los
    socios tendrá responsabilidad ilimitada respecto de las
    deudas de la empresa. Tanto los ingresos como los gastos
    se declaran individualmente para fines tributarios, aun
    cuando, posteriormente, cada socio debe declarar su parte
    proporcional de las utilidades o pérdidas que ha
    registrado la empresa como otra entrada en su declaración
    personal del impuesto a la renta.
  • En una sociedad en comandita, cada uno de los
    socios tiene responsabilidad ilimitada por las deudas de
    la sociedad, pero la exposición del socio comanditario a
    estas deudas se limita a su contribución. Con algunas
    excepciones menores, la declaración para fines
    tributarios es la misma que debe realizar una sociedad de
    personas.
  • Una sociedad anónima otorga responsabilidad
    limitada a los inversionistas. Con la salvedad que se
    indica más adelante, ninguno de los accionistas de una
    sociedad anónima tiene obligaciones respecto de las
    deudas, razón por la cual los acreedores sólo pueden
    reclamar los activos de la sociedad anónima como pago.
    Las sociedades anónimas realizan su propia declaración de
    impuestos y pagan sus propios impuestos a la renta. Si la
    sociedad distribuye algunas de sus utilidades en forma de
    dividendos, no deduce el dividendo al calcular sus
    impuestos; no obstante, los accionistas que han percibido
    estos beneficios deben pagar impuestos sobre los mismos,
    aun cuando la sociedad anónima haya pagado impuestos
    sobre las utilidades. Las sociedades anónimas gozan de
    ciertos beneficios tributarios como son la posibilidad de
    deducir las primas de seguros de salud.
  • Una sociedad anónima que ha optado por operar como
    una sociedad por acciones para efectos del
    impuesto federal a la renta, recibe el tratamiento de una
    sociedad de personas para fines tributarios y de una
    sociedad anónima en cualquier otro caso.
  • Una sociedad de responsabilidad limitada
    otorga, como bien lo dice su nombre, responsabilidad
    limitada a todos sus socios, pero puede recibir el
    tratamiento de una sociedad de personas para fines del
    impuesto federal a la renta. Las legislaciones estatales
    pueden diferir en cuanto al tratamiento de esta empresa
    como una sociedad de personas o sociedad anónima para
    fines del impuesto federal a la renta. Este tipo de
    empresa puede ser administrada por la totalidad de sus
    socios o bien tener una administración centralizada a
    cargo de uno o más de sus socios.

Como es evidente, existen variaciones en estas normas,
por ende, es recomendable que se haga asesorar por su
abogado y/o contador en cada caso específico para
determinar la organización que mejor se ajuste a sus
necesidades.

Uno de los aspectos que debe tener en cuenta al tomar su
decisión definitiva es que, si bien en una sociedad anónima
los accionistas tienen responsabilidad limitada, si la
empresa no dispone de activos suficientes, una junta de
acreedores puede exigir garantías personales a los
accionistas. Ejemplo de esto son el arrendador, algunos
proveedores y, por ley, la responsabilidad respecto a
ciertos impuestos sobre salarios y frente a los
empleados.

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Legislación aplicable

Son muchas las leyes aplicables a los propietarios de
pequeñas empresas. Es preferible hacerse asesorar por
profesionales a fin de determinar qué legislación se aplica
a su caso particular, cuáles son los permisos con los que
deberá contar para que su empresa comience a operar y
adónde debe acudir para cumplir con la normativa vigente.
Su abogado debería asistirlo en lo que concierne a la
normativa laboral como ser las leyes relativas al empleo de
menores, inmigrantes ilegales y normas de seguridad en el
lugar de trabajo. Por su parte, el contador deberá cubrir
la preparación y presentación de documentos relativos
a:

  • Declaraciones del impuesto a la renta
  • Declaraciones del impuesto sobre la franquicia
  • Declaraciones del impuesto sobre el empleo
  • Plazos de pago del aporte retenido y del aporte
    patronal del impuesto sobre el empleo
  • Declaraciones y pago del impuesto de desempleo
  • Declaraciones y pago del impuesto sobre las
    ventas

Asimismo, su abogado puede asesorarlo en cuanto a los
requisitos para licencias comerciales, incluidas las
licencias especiales aplicables a empresas particulares,
códigos de construcción, permisos de remodelación y leyes
de planificación urbana, requisitos de las autoridades de
salud y la legislación ambiental.

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¿Cómo lo pueden asistir los
profesionales que trabajan para usted?

Su abogado

Además de los aspectos antes mencionados, su abogado
podrá preparar un borrador de contrato de sociedad de
personas o constituir la sociedad anónima, incluida la
emisión de acciones y la presentación de los documentos
correspondientes ante el Secretario de Estado y las
autoridades pertinentes de sociedades anónimas. Su abogado
deberá asesorarlo respecto de la estructura de propiedad
más aconsejable, las negociaciones vinculadas a la compra
de una empresa existente y la revisión de documentos en
caso de que usted adquiera una franquicia. Asimismo, lo
asesorará en materia de contratos de compraventa y la
preparación de los documentos pertinentes.

Si su empresa requiere arrendar una oficina, tienda o
fábrica, su abogado deberá revisar y aprobar los documentos
de dicho arrendamiento. El arrendamiento puede convertirse
en su mayor obligación, por lo que su abogado le podrá
ayudar a negociar términos y condiciones equitativos y que
protejan sus intereses. Por ejemplo, si proyecta un
crecimiento, su arrendamiento debe incluir una disposición
sobre la forma en que se gestionarán los requisitos de
ampliación.

Su nueva empresa puede requerir asesoría legal
especializada para el registro y protección de sus derechos
de propiedad intelectual. La propiedad intelectual incluye
sus derechos de propiedad respecto de su razón social,
marcas registradas, derechos de autor y patentes. La
legislación de propiedad intelectual es un área específica
y es probable que requiera de un abogado experto en la
materia.

Su contador

Su contador puede ser un asesor importante para las
primeras decisiones, en materias como:

  • Decidir cuál sería la división adecuada del capital
    que usted aporta a una sociedad anónima, entre acciones y
    préstamos
  • Determinar la mejor estructura de propiedad
  • Asistirlo en la preparación de los libros y registros
    de la empresa
  • Asesorarlo frente a sus necesidades computacionales
    para fines contables.

Su contador desempeñará una función permanente respecto
a las declaraciones de impuesto, asesoría relativa a las
remuneraciones de los propietarios, preparación de estados
financieros, proyección de necesidades de efectivo,
expansión, contratación de nuevos empleados y evaluación de
la rentabilidad de la empresa.

Su proveedor de servicios de
planilla

Los proveedores de servicios de planilla pueden asumir
las responsabilidades de un departamento de Recursos
Humanos (RR.HH.). Su labor puede consistir en:

  • Llevar la planilla, incluidos los depósitos
    tributarios, declaraciones y devoluciones del impuesto
    sobre salarios
  • Desarrollar un manual de personal
  • Colaborar en la contratación, entrevista,
    capacitación y supervisión de los empleados
  • Administrar los beneficios
  • Administrar los seguros de desempleo

Su administrador del plan de
pensiones

En su calidad de empresario, puede participar de los
beneficios de planes de pensiones con diferimiento de
impuestos para usted y sus empleados. Una buena
planificación relativa a pensiones le ayudará a atraer y
retener a los buenos empleados. En la actualidad, algunos
proveedores de servicios de planilla son responsables de la
administración de los planes de pensiones.

Los profesionales que trabajan
para usted también pueden prestar asistencia en el
desarrollo de su plan de negocios, aconsejándolo respecto
a:

  • La organización adecuada
  • La asignación de responsabilidades a cada socio, como
    el nivel de control que tendrá cada parte
  • Las áreas que serán la responsabilidad primaria de
    cada uno y el grado de propiedad de cada socio.

En el caso de la adquisición de una empresa existente,
estos profesionales lo asesorarán respecto de los
beneficios y desventajas del negocio propuesto y lo
ayudarán a negociar con el vendedor y su abogado.

Por último, lo asesorarán respecto a sus necesidades de
capital, tanto al momento de iniciar las operaciones como
al enfrentar necesidades de capital adicional si el negocio
no prospera o si decide ampliarse.

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Actividades sugeridas:

  • Antes de comenzar las operaciones, reúna
    referencias y recomendaciones sobre abogados, contadores
    y agentes de seguros, de manera que pueda escoger a los
    asesores profesionales más indicados con bastante
    anticipación en el momento en que requiere de sus
    servicios. Es probable que en un principio respondan sus
    consultas en forma gratuita al ver que está considerando
    incorporarlos a su equipo de profesionales.

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Plan de negocios de la Sesión
4: Organización

Le sugerimos enfáticamente que descargue la plantilla
del plan de negocios para esta sesión, Documento 4 –
Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora
mismo.

Sección 4: Organización y asesores
profesionales
Microsoft Word File MS
Word

Instrucciones para completar
la plantilla del plan de negocios:

  1. Cada cuadro tiene un título permanente EN
    MAYÚSCULAS.
  2. Debajo de cada título hay una oración que comienza
    con “Ingrese…”. Esto lo orientará respecto a qué
    información ingresar. Los cuadros se agrandarán según sea
    necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que
    precise.
  3. Después de completar los cuadros, elimine las
    oraciones que comienzan con “Ingrese…”. Esto hará que
    sólo se queden el título definitivo del cuadro y la
    información que haya ingresado.

Le
sugerimos que complete todas las secciones del plan de
negocios a medida que vaya avanzando en el curso.

La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a
la 12, puede ser descargada también como un solo
documento:

Secciones 1-12: Todo
Microsoft Word File MS
Word

Incluya suficiente material informativo y de
investigación. Arme un documento interesante que incluya
información general, su biografía, gráficos, datos
demográficos y material de investigación. Cuando termine de
organizar el plan de negocios, imprímalo y organice las 12
secciones.

Hay muchos otros formatos para planes de negocios en
bibliotecas, librerías y software.

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Test de la
Sesión 4: Organización y asesores profesionales

  1. Un propietario único no es responsable
    personalmente por las obligaciones de su
    empresa.

    1. Verdad
    2. Mentira
  1. ¿En cuál de las siguientes formas de
    organización se pueden deducir las primas del
    seguro de salud como gastos de la
    empresa?

    1. Una
      empresa con propietario único.
    2. Una
      sociedad general.
    3. Una
      sociedad anónima.
  1. Si registro mi empresa como una empresa de
    responsabilidad limitada, debo presentar
    declaraciones impositivas como:

    1. Un
      individuo.
    2. Una
      sociedad anónima.
    3. Una
      sociedad general.
  1. Mi cuñado y yo deseamos establecer una
    tienda de reparación de aspiradoras y
    deseamos ser socios. También deseamos
    mantener bajos los costos de inversión.
    Deberíamos organizarnos:

    1. Con un
      apretón de manos informal.
    2. Como
      una sociedad anónima.
    3. Como
      una sociedad general.
  1. Como empresario, puedo colocar parte de
    los beneficios de mi empresa en un plan de
    jubilación libre de impuestos para mí.

    1. Verdad
    2. Mentira
  1. Un buen motivo para iniciar una empresa
    con un socio es:

    1. El
      socio asumirá la mitad de la
      responsabilidad por todas las
      obligaciones.
    2. Los
      socios con habilidades complementarias
      pueden mejorar las posibilidades de éxito
      de una empresa.
  1. En un principio, es una buena idea
    preparar los propios cheques de sueldos y
    salarios.

    1. Verdad
    2. Mentira
  1. La "propiedad intelectual" se
    refiere a:

    1. Los
      conocimientos acerca del negocio.
    2. Los
      activos, excepto los activos
      intangibles.
    3. Las
      patentes, las marcas y los derechos de
      autor.
  1. El contrato de arrendamiento para la nueva
    oficina o tienda debe ser examinado por
    su:

    1. Contador
    2. Abogado
    3. Asesor
      bancario
    4. Agente
      de arrendamiento del propietario.
  1. Un acuerdo de compraventa en una sociedad
    suele estar financiado por:

    1. Su
      asesor bancario.
    2. Su
      abogado.
    3. Un
      seguro de vida.
    4. Su
      contador.

 


Diríjase a la Sesión 5: Seguros

 

Fuente: nEGOCIOS

Establecer metas es crucial para el éxito de cualquier empresa,
pero es especialmente crucial para los empresarios que podrían
distraerse. Las metas dirigen las acciones y le proporcionan un
objetivo. Además, pueden servirle para medir el éxito de su
empresa.

La manera de enfocar el establecimiento de metas será
determinante para lograr esas metas. La mayoría de la gente
concuerda en que las metas son importantes, pero menos del cinco
por ciento de la gente escribe las metas o tiene planes de acción
para lograrlas. El culpable suele ser el miedo. La gente no escribe
sus metas en papel (una parte crucial del establecimiento de metas)
porque tienen miedo de comprometerse con ellas. Si es su problema,
intente recordar que puede cambiar una meta en cualquier momento
después de escribirla. Recuerde también que establecer metas es
cada vez más fácil. Cuando haya establecido metas y las haya
logrado, se sentirá impulsado a establecer aún más.

Si evita establecer metas, quizás puedan ayudarlo las
sugerencias y consejos que aparecen a continuación.

Establezca metas a corto y a largo
plazo

Quizá desee establecer metas mensuales, metas trimestrales,
metas anuales y hasta metas a 3 años o a 5 años. Una manera de
generar metas a corto plazo es tener en cuenta las metas a largo
plazo. ¿Desea ganar alguna cantidad determinada o desea tener un
número determinado de clientes antes de un momento en particular?
Si inicialmente no se le ocurre nada, tómese unos minutos y piense
sobre la meta profesional que desearía lograr. Una vez que haya
determinado metas a largo plazo, puede trabajar hacia atrás. Si
tiene la meta de ganar USD 100.000 durante este año, debe hacer una
lista con lo que debe hacer para ganar ese dinero. Si enfrenta
dificultades al crear la lista, pídales ayuda a sus colegas o
amigos. Cuando haya terminado la lista, organice esos pasos en
metas.

Tenga metas específicas y que se
puedan medir con un plazo límite

"Aumentar las ventas" es una buena meta, pero es tan
vago que no proporciona un medio para juzgar el éxito. Modifique
las metas para que sean específicas. Todas las metas deben ser
específicas (obtener nuevos clientes) y cuantificables (obtener
tres clientes), y deben tener un plazo (obtener tres clientes antes
de noviembre).

No se comprometa con el fracaso

Asegúrese de que las metas se puedan alcanzar. Si apunta
demasiado alto se condenará al fracaso.

No sea holgazán

Por otro lado, algunos empresarios establecen metas que son
demasiado fáciles de lograr. Si usted se encuentra en esta
categoría, intente fijarse desafíos. Si generalmente intenta
agregar un nuevo cliente cada trimestre, inténtelo con dos o tres
clientes.

Sea pertinente

Las metas deben ayudarlo a lograr un objetivo específico. Tenga
cuidado con las metas que sólo lo mantendrán ocupado pero no son
adecuadas para el éxito de la empresa. Si no cree que las metas son
valiosas, no hará el esfuerzo necesario para lograrlas.

Sea paciente y persistente

Si el sistema de establecer metas no funciona porque no logra
demasiado de lo que escribe, no se dé por vencido. Establezca metas
durante varios meses, y verá cómo mejoran las capacidades
relacionadas con establecer metas.

Examine las metas constantemente

Mantenga a la vista las metas semanales o las demás metas a
corto plazo. Manténgalas en su escritorio o cerca de la
computadora, por ejemplo. Así sabrá qué debe lograr. Observe las
metas anuales mensualmente para ver si está en el camino correcto.
Si el enfoque de la empresa cambia, no tenga miedo de alterar los
objetivos. La flexibilidad es un componente fundamental para
establecer metas.

Fuente: nEGOCIOS

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Normas a seguir antes de una expansión

Testimonio
Phil Holland
Fundador, Mi propia empresa
"Creo que el error más frecuente que cometen los empresarios es no elegir el tipo de negocio adecuado."
Transcripción – html

Una vez que haya iniciado su negocio, enfrentará el desafío de hacerlo crecer. En esta sesión, aprenderá algunas normas básicas a seguir antes de ampliar su negocio.

Antes de pensar en hacer crecer su negocio, debe contar con una plataforma estable desde la cual despegar. Debe arreglar los errores en su operación inicial, inclusive hacerla rentable.

Su nivel de preparación para una expansión mejorará si puede ganar experiencia en todos los aspectos de su unidad de inicio. Ya sea si ha iniciado un negocio en Internet o inaugurado un restaurante, participe personalmente en todas las funciones de su negocio. Así podrá detectar las debilidades que se pueden solucionar en forma temprana, donde se pueden realizar cambios con rapidez y con un menor riesgo de pérdida.

Otra razón para involucrarse personalmente en cada aspecto de su negocio es que posteriormente, una vez implementados los planes de expansión, dependerá de otras personas, a quienes deberá delegar responsabilidades. De este modo nadie podrá engañarlo respecto a cómo administrar la tienda. Tendrá experiencia en ese asunto.

Recuerde que después de crecer ya no será la persona encargada de la caja. Debe implementar sistemas para evitar el robo por parte de los empleados y las pérdidas (robo). Los sistemas de prevención de pérdidas que mejor funcionan para su negocio en particular probablemente ya han sido ideados por sus competidores. Por ello, indague e implemente sistemas que ya se están usando en la industria. (Si va a inaugurar una tienda de atención las 24 horas, vaya antes a trabajar en una tienda de 24 horas para aprender sus sistemas ¡que funcionan!)

Evite entregar una garantía personal sobre arrendamientos u obligaciones con acreedores. En tanto sea posible, separe sus obligaciones comerciales de sus activos personales. Si bien los bancos probablemente solicitarán que garantice personalmente sus préstamos comerciales, la exposición de sus activos personales se puede mitigar evitando esta práctica cada vez que sea posible.

Por ejemplo, un posible arrendador para su segunda tienda le puede solicitar que garantice personalmente el arrendamiento. Su exposición en un arrendamiento de cinco años por USD 3.000 mensuales sería de USD 180.000. Esta cantidad podría superar extremadamente las ganancias iniciales de su negocio. Sin embargo, debido a su deseo y entusiasmo por agregar más tiendas, será tentador incurrir en esos pasivos potencialmente abrumadores.

Por el contrario, al practicar disciplina para restringir su responsabilidad, debe insistir en negociar un arrendamiento de un año con opciones para períodos adicionales. Su responsabilidad en este caso se reduciría a USD 36.000.

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Razones por las que un empresario nuevo pasa por alto la importancia de comenzar con una operación piloto.

Testimonio
Colette Coffeman
Servicio de comidas
"Si no resulta rentable, es importante no exponerse y no perjudicar su imagen profesional."
Transcripción – html

Existen algunas razones comprensibles por las que muchos empresarios pasan por alto la importancia de tener una operación piloto exitosa en funcionamiento antes de expandirse.

Por definición, los empresarios tienen confianza en sí mismos. El problema es que con demasiada frecuencia tenemos una confianza excesiva en nosotros mismos o en nuestros productos o servicios. El exceso de confianza puede conducirnos a programas de expansión sin reparar minuciosamente en los obstáculos, que incluyen una planta piloto comprobada y rentable (modelo) a partir de la cual ampliarse.

Una razón del exceso de confianza es que muchos empresarios adinerados han disfrutado de éxito en un campo no relacionado. Por ejemplo, un magnate que ha gozado de una carrera exitosa, puede comenzar un nuevo negocio en un campo que desconoce o no entiende y puede descubrir el fracaso debido a que asumió que su experiencia se transferiría.

Otro enemigo es la prisa. Los empresarios que comienzan negocios de unidades múltiples experimentarán algunas deficiencias en su primera unidad. Al comienzo, muchos perderán dinero. Éste es el momento para eliminar los errores y producir un estado de resultados positivo. Si no es posible, puede ser el momento adecuado para abandonar la idea. Sin embargo, si está iniciando una cadena de restaurantes y abre apresuradamente seis de ellos con problemas, sus pérdidas pueden ser abrumadoras.

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Elementos que debe afrontar en un negocio ampliado que no están presentes en la puesta en marcha.

Testimonio
Erik Wong
Productor de videos
"Es importante tantear el panorama para determinar la cantidad de clientes que se puede tomar."
Transcripción – html

En su nuevo negocio ampliado, habrá controles necesarios que no han estado presentes en su modo de inicio. Se requerirá una preparación cuidadosa para romper el modo "hágalo usted mismo". Por ejemplo, su negocio necesitará controles de contabilidad y de flujo de caja que midan el desempeño de unidades individuales dentro de su operación general. Estos informes se requerirán en forma regular. En muchos negocios se utilizan estados de resultados semanales para evitar que pequeños problemas se conviertan en grandes problemas y lleguen a ser imposibles de manejar. Su contador le puede ayudar a definir el informe financiero de la unidad.

Su negocio en expansión requerirá la delegación de responsabilidad y autoridad. Será necesario contar con nuevas habilidades para contratar, evaluar y capacitar. La expansión más importante para la mayoría de los negocios es crecer de la primera a la segunda unidad. Una vez que haya dado el gran paso de uno a dos, ¡se convierte en una cadena! Desde entonces, puede ser una operación en serie que mejora continuamente.

La delegación de autoridad se puede lograr mediante:

  • Motivación financiera de los empleados clave
  • Creación de centros de utilidad
Testimonio
Fletcher Hull
Fletcher Hull Motors, Ventas y Arrendamiento de automóviles
"Asegúrese de no demorarse en contratar a los empleados que contribuirán a la expansión de su empresa."
Transcripción – html

A veces, para el empresario nuevo es difícil delegar autoridad. Existen muchas formas de hacerlo sin renunciar a ciertas funciones que querrá dejar para usted mismo. Por ejemplo, debe ser la única persona que firme cheques y decida sobre las asignaciones de capital, aunque posiblemente querrá delegar la capacitación de los empleados a sus administradores.

Sin embargo, sin abandonar estas funciones, aún puede motivar a los empleados clave de dos maneras: reconocimiento y recompensa. El reconocimiento abarca mucho más que ostentar un cargo impresionante. El reconocimiento más importante es dejar en claro que su gente clave está en cargos de autoridad y responsabilidad. Si bien la delegación de autoridad significará que sus administradores cometan algunos errores, éstos se limitarán a sus ámbitos de responsabilidad. Asimismo, los informes financieros regulares disminuirán al mínimo el impacto financiero negativo de sus errores.

Los buenos administradores se motivan a través de planes de incentivo monetario vinculados a su éxito individual. Por lo tanto, el pago de incentivos a su equipo de administración debe dividirse para cada administrador, de modo que el bono de un administrador se base exclusivamente en lo que él o ella ha logrado y no se vea disminuido por el desempeño de las otras partes del negocio. Por ejemplo, si desarrolla una cadena de tiendas, el pago de incentivos a los administradores de cada tienda se debe basar únicamente en las ganancias de su tienda.

Si no está seguro de cómo definir un plan de participación en las ganancias, puede obtener ideas de sus competidores más exitosos, quienes ya han pasado por un proceso de prueba y error en el perfeccionamiento de tales sistemas.

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Formas para motivar a los empleados clave: recompensa y reconocimiento.

Primero definamos reconocimiento: Al crear una estructura empresarial se delega autoridad y responsabilidad a sus empleados clave, lo cual está vinculado con las ganancias y la responsabilidad. Esto se convierte en un "centro de utilidad" que administra el empleado clave. Cada centro de utilidad tiene una contabilidad de ganancias y pérdidas independiente, que se examina con frecuencia. (¡Muchas tiendas de comida rápida operan en base a estados de pérdidas y ganancias semanales!) La idea es crear un ambiente donde su personal clave sienta que tiene la autoridad para tomar decisiones empresariales y que se le paga incentivos en base a sus propios centros de utilidad. No obstante, no se le da autoridad en dos papeles no delegados, que continúan siendo de su exclusiva responsabilidad:

  1. Gastos de capital
  2. Firma de cheques

Esto sugiere que su personal clave tendrá suficiente autoridad para operar sus centros de utilidad y es posible que cometa algunos errores.

Aplicando las dos restricciones estipuladas anteriormente, más los informes financieros regulares, puede contratar administradores con una gran motivación y al mismo tiempo limitar su exposición a grandes pérdidas.

Obviamente, el plan de incentivo se debe confeccionar conforme a la situación de cada empresa y se debe basar en el informe de ganancias y pérdidas de la responsabilidad independiente del individuo.

Al recompensar a los administradores mediante una participación en las ganancias, crea el motor que conducirá a sus administradores al éxito. En tanto mayor sea su éxito (y recompensas), mayor será el beneficio de toda su empresa.

A continuación, se indican tres tipos (existen muchos) de planes que se han utilizado para estructurar el incentivo de un administrador.

  • PLAN APALANCADO. Los administradores reciben la totalidad o gran parte de las ganancias de la unidad respecto a un objetivo establecido. Este sistema ha sido utilizado con éxito por cadenas de comida rápida cuya propiedad y operación está a cargo de la empresa (en lugar de unidades en franquicia). Es un ejemplo de un estado de resultados semanal simplificado de una tienda de venta de buñuelos operada por un administrador-empleado de la empresa. Este plan es "apalancado", ya que cada centavo que se ahorra se convierte en un centavo que va al cheque de bonificación del administrador.

    Ventas   USD 5.000
    Salarios USD 1.500  
    Adquisiciones USD 1.500  
    Todos los otros gastos (incluidas las ganancias de la empresa) USD 1.500  
    Gastos totales USD 4.500 USD 4.500
    Ganancias semanales y bonificación del administrador: USD 500

     

  • PLAN DE PARTICIPACIÓN EN LAS GANANCIAS NO APALANCADO. En este caso, su gerente recibe un porcentaje de las ganancias de su centro de utilidad. Aquí se ilustra un ejemplo:

    Ventas   USD 5.000
    Salarios USD 1.500  
    Adquisiciones USD 1.500  
    Todos los otros gastos (reales) USD 500  
    Gastos totales USD 3.500 USD 3.500
    Ganancias netas   USD 1.500
    Bonificación del administrador del 10%: USD 150

     

  • PLAN DE COMISIONES. En este plan, el administrador recibe un porcentaje de las ventas por el período contable. Suponiendo, como en el ejemplo, que las ventas para el período ascienden a USD 5.000 y la comisión es de un 5%, la compensación correspondería a USD 250. En muchos casos, el incentivo con comisiones no es apropiado, dado que no incluye provisiones por concepto de gastos. Su administrador se podría hacer millonario mientras usted va a la bancarrota. Sin embargo, el incentivo con comisiones puede funcionar bien si el administrador no controla la fijación de precios. Los vendedores de una tienda de ropa minorista serían un buen ejemplo de una estructura de comisiones.

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Lo que los centros de utilidad deben y no deben hacer:

Revisemos algunas de las reglas básicas que se aplican a la creación de centros de utilidad:

  • Cree un centro de utilidad independiente para cada unidad de expansión. Esto significa estados de pérdidas y ganancias distintos para cada administrador.
  • Establezca períodos contables muy cortos. Si no se producen grandes fluctuaciones en las existencias o en otros costos, incluso los estados de pérdidas y ganancias semanales constituyen una buena solución. Sin embargo, si es posible, no espere seis o doce meses para recompensar a los administradores. ¡Las recompensas son mejores cuando se reciben frecuentemente!
  • Mantenga su plan de incentivo de participación en las ganancias simple y claro. Evitará malentendidos e interpretaciones equivocadas. Utilice palabras sencillas y una contabilidad simple.
  • Mantenga por escrito todos sus acuerdos de participación en las ganancias. Evitará diferencias de interpretación inocentes. ¡Una pelota pintada mitad negro y mitad blanco se verá diferente dependiendo del lado desde el cual la mire!
  • Averigüe cómo su mejor competidor motiva a sus administradores. Es posible que sus competidores ya hayan ideado un sistema que sea más adecuado para su negocio en particular.

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Lo que debe y no debe hacer al iniciar su negocio

Qué hacer

  • Ahorre dinero.
  • Manténgase en un rubro que le agrade.
  • Conozca su negocio antes de comenzar (trabaje para alguien en él).
  • Imite a los ganadores en su negocio.
  • Especialícese, incluso en un solo producto.
  • Busque un producto o servicio:
    • Que sea necesario o deseado
    • Del que los clientes piensen que no tiene un substituto similar
    • Que no esté sujeto a regulaciones de precios
  • Establezca un límite para su responsabilidad.
  • Aprenda computación.
  • Desarrolle sus aptitudes comunicativas.
  • Contrate a un abogado, contador y agente de seguros antes de comenzar.
  • Prepare un plan de negocios.
  • Prepare el modelo de criterios para su empresa en particular.
  • Elabore listas "a favor y en contra" para las decisiones más importantes.
  • Compre cuando todos vendan (y viceversa).
  • Relaciónese con quienes le agraden, en quienes confíe y a quienes admire.
  • Aprenda contabilidad.
  • Cree su propio plan de control interno.
  • Continúe aprendiendo temas que sean importantes para usted.
  • Colabore con la comunidad.

Qué no hacer

  • Nunca firme un contrato de arrendamiento sin previa revisión por su abogado.
  • No se apresure: los "últimos buenos negocios" no existen.
  • Evite un negocio de "productos básicos" (uno sin poder de fijación de precios).
  • Si puede evitarlo, no queme las naves de la seguridad laboral para iniciar un negocio.
  • No se convierta en un zombi de los negocios: tómese un descanso.
  • No compita con los gigantes del sector a menos que tenga una posición especial.

Comience su planificación financiera de largo alcance

Antes de ampliar su negocio, debe consultar con su abogado, contador y agente de seguros para desarrollar beneficios para sus futuros empleados y para usted mismo. El objetivo es contar con suficientes beneficios como para contratar y mantener a los administradores sobresalientes. Se pueden considerar planes de retiro, seguro de salud y beneficios de vacaciones y feriados. Luego, estos costos se deben incluir en su presupuesto.

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Problemas comerciales habituales

Testimonio
Martin Ruiz
Jardinero
"Todo el que desee no depender de nadie debería considerar tener su propia empresa."
Transcripción – html

Ahora identifiquemos algunos de los errores más habituales que se cometen cuando un negocio comienza a crecer. Estos errores pueden ser mortales, por lo tanto, ¡aproveche la experiencia de quienes los han cometido antes que usted!

  • Flujo de caja no controlado. La gente fracasa porque se les acaba el dinero. Cuando se acaba el dinero, todo se derrumba. Por esta razón, elabore sus proyecciones del flujo de caja para la expansión en forma muy conservadora. Consulte "Flujo de fondos" en la Sesión No. 7. En las proyecciones, asegúrese de:
    1. Pronosticar ingresos (ventas) muy bajos.
    2. Pronosticar gastos muy altos.
    3. Prever eventos imprevistos.
  • Una baja en las ventas o ventas insuficientes. Si esto sucede, sus ingresos y flujo de caja se verán afectados. Inmediatamente tome las medidas correctivas necesarias, mediante una reducción despiadada de los costos.
  • Costos más altos. ¿Puede aumentar el volumen de las ventas? ¿Puede compensar con precios más altos?
  • Nueva competencia. ¡La realidad de la vida del empresario! ¿Puede aprender de ellos? ¿Puede neutralizar el impacto de la apertura de sus negocios?
  • Recesiones comerciales. Tendrá que reducir rápidamente los costos para mantener las ganancias y el flujo de caja.
  • Administradores o empleados incompetentes. Actúe rápidamente para deshacerse de ellos.
  • Deshonestidad, robo. Analice las formas en que su competidor más exitoso controla todas las formas de deshonestidad a la que está expuesto su negocio, incluidas las pérdidas (robos) y la deshonestidad de los empleados. Cada negocio será diferente.
  • Cualquier combinación o todo lo anterior.

Normas básicas para manejar problemas comerciales graves:

  • Identifique y acepte sus problemas con gran honestidad.
  • Reduzca inmediatamente sus pérdidas al disminuir sus costos sin emociones, a fin de mantener un flujo de caja y rentabilidad positivos. Ésta es la primera y más importante medida que debe tomar.
  • No cambie de rubro. Permanezca en el negocio que conoce a menos que su futuro no sea de buen augurio.
  • Tome la iniciativa para explicar a sus acreedores cuáles son sus problemas y por qué será necesario realizar pagos lentos o menores. Nunca emita cheques con fecha atrasada ni envíe pagos atrasados sin una explicación.
  • No disminuya el valor o calidad de sus productos o servicios. Asegúrese de que sean cada vez mejores.
  • Mejore cada aspecto que pueda de su desempeño e imagen.
  • Busque oportunidades en la adversidad. A veces habrá oportunidades de compra durante una crisis comercial.
  • Recuerde que los negocios tienen ciclos. Por ello, esté alerta y aproveche los períodos de adversidad.

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Actividades sugeridas

  • Revise casos de las empresas más exitosas en su rubro.
  • Revise casos de empresas que no pudieron determinar las razones por las cuales fracasaron. ¿Se debió a un análisis, planificación y experiencia inadecuados?
  • Identifique un problema comercial común en el negocio que tiene en mente y planifique una solución.
  • Identifique una combinación de problemas en su empresa y planifique una solución.

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Plan de negocios de la Sesión 12: Expansión y resolución de problemas

Le sugerimos enfáticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta sesión, Documento 12 – Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.

Sección 12: Programa de crecimiento
Microsoft Word File MS Word

Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:

  1. Cada cuadro tiene un título permanente EN MAYÚSCULAS.
  2. Debajo de cada título hay una oración que comienza con “Ingrese…”. Esto lo orientará respecto a qué información ingresar. Los cuadros se agrandarán según sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
  3. Después de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con “Ingrese…”. Esto hará que sólo se queden el título definitivo del cuadro y la información que haya ingresado.

Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a medida que vaya avanzando en el curso.

La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada también como un solo documento:

Secciones 1-12: Todo
Microsoft Word File MS Word

Incluya suficiente material informativo y de investigación. Arme un documento interesante que incluya información general, su biografía, gráficos, datos demográficos y material de investigación. Cuando termine de organizar el plan de negocios, imprímalo y organice las 12 secciones.

Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, librerías y software.

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Test de la Sesión 12: Expansión y resolución de problemas

  1. Cuando decida expandir su empresa, ¿cuál de las siguientes actividades no debe delegar?:

    1. Emitir cheques
    2. Firmar cheques
    3. Capacitar empleados
    4. Responsabilidad por el centro de utilidad
  1. Si utiliza un plan de comisiones para motivar a un empleado, debe asegurarse de que:

    1. El empleado tenga control sobre la fijación de precios.
    2. El empleador (usted) tenga control sobre la fijación de precios.
  1. El mejor sitio para encontrar el plan de bonificaciones (participación en los beneficios) para la empresa en crecimiento es:

    1. Su contador.
    2. McDonald's
    3. La empresa más exitosa de la competencia.
    4. La biblioteca.
  1. Una de las capacidades más importantes en la administración de su propia empresa es reconocer qué hacer cuando surgen problemas. Cuando la empresa sufre una caída inesperada de las ventas, ¿cuál es el PRIMER paso que debe tomar?:

    1. Reducir los precios para recuperar el volumen de ventas.
    2. Examinar y mejorar la calidad del servicio o producto.
    3. Procurar modos de reducir los gastos inmediatamente.
  1. Si no puede pagar el alquiler a tiempo, debe:

    1. En vez de emitir un cheque sin fondos, emitirlo con una fecha en la que piensa que tendrá fondos.
    2. Esperar hasta tener los fondos y enviar el cheque aunque llegue tarde.
    3. Llamar al propietario y explicarle que el pago tardará, y por qué. Además, debe decirle cuándo enviará el cheque y mantener la promesa.
  1. Tiene pensado iniciar una cadena de mercados generales. El mejor modo de aprender cómo se hace en este negocio para controlar las reducciones de inventario y los robos de los empleados es:

    1. Unirse a la Asociación de Mercados Generales.
    2. Apuntarse en cursos graduados de administración y marketing.
    3. Trabajar para la empresa más exitosa de la competencia.
    4. En base a la experiencia personal que tiene en el negocio, crear sistemas de administración para el control de estas pérdidas.
  1. El enfoque “de molde de galletas” para la expansión se refiere a:

    1. Seguir el método de marketing de su empresa productora de galletas favorita.
    2. Solucionar los problemas en una operación piloto hasta que sea rentable y expandirla mediante una copia “con moldes de galletas”.
    3. Intentar distintas formas y tamaños de conceptos “de galleta” para producir distintos formatos de expansión.
  1. Si la proyección del flujo de caja indica un flujo de caja negativo en seis meses, la PRIMERA solución sería:

    1. Intentar vender la empresa.

Fuente: nEGOCIOS

A fin de que su pequeña empresa tenga éxito, debe saber tanto
acerca de sus competidores como acerca de su propia empresa y sus
propios negocios. Desafortunadamente, muchos dueños de pequeñas
empresas cometen el error de esperar hasta que un competidor haya
abierto una tienda enfrente y esté recibiendo ganancia para
averiguar contra quién y qué están compitiendo.

Un análisis de la competencia le permite identificar a sus
competidores y evaluar sus respectivas fortalezas y debilidades. Al
conocer las acciones de sus competidores, comprenderá mejor qué
productos o servicios debe ofrecer, cómo los puede comercializar de
manera efectiva y cómo puede posicionar su negocio.

El análisis de la competencia es un proceso continuo. Siempre
debe reunir información acerca de sus competidores. Visite sus
sitios Web. Lea la literatura y folletos de sus productos.
Investigue sus productos. Observe cómo se presentan en exposiciones
comerciales. Lea sobre ellos en publicaciones comerciales de la
industria. Hable con sus clientes para averiguar cómo se sienten
respecto a los productos o servicios de la competencia.
Haga clic en los siguientes pasos para informarse más sobre cómo
analizar a sus competidores.

Paso 1: Identifique
la competencia

Paso 2: Analice las fortalezas y
debilidades

Paso 3: Preste atención a las oportunidades y
amenazas

Paso 4: Determine su posición

Paso 1: Identifique la competencia

Cada negocio tiene competidores y debe tomar tiempo para
determinar a quién se acercarían sus clientes para adquirir un
producto o servicio que satisfaga la misma necesidad que el suyo.
Incluso si su producto o servicio es realmente innovador, deberá
prestar atención a qué más comprarían sus clientes para lograr
esta tarea. Por ejemplo, si usted inaugura un sitio Web que
ofrezca Bingo en línea, su competencia serían otros sitios de
Bingo, otros sitios Web de juegos, el Bingo del vecindario y
cualquier otro negocio que compita por los mismos dólares que se
gastan en el tiempo libre.

Comience observando a sus competidores primarios. Son los
líderes del mercado, las empresas que actualmente dominan su
mercado. Probablemente, son aquellos con los que se encuentra
compitiendo en su búsqueda de nuevos clientes. Si usted tiene una
florería, serían las otras florerías en su vecindario. Si es
asesor en computación, sería el resto de los asesores con la
misma especialidad.

Luego, identifique a los competidores secundarios e
indirectos. Son negocios que posiblemente no son idénticos al de
usted, pero que apuntan al mismo mercado general. Siguiendo con
el ejemplo de la florería, puede ser una pequeña tienda local
dedicada a la venta de rosas, un servicio de entrega de flores a
nivel nacional o la sección de flores y plantas de su
supermercado o tienda de descuento local.

Por último, estudie a los posibles competidores. Se trata de
empresas que pueden estar entrando en su mercado y contra las que
debe estar preparado para competir. Por ejemplo, si tiene un
puesto de yogurt congelado independiente, deberá estar preparado
para competir contra franquicias de yogurt congelado nacionales,
incluso si aún no se encuentran en su mercado.

Inicio

Paso 2: Analice las fortalezas y
debilidades

Una vez que haya averiguado quiénes son sus competidores,
determine sus fortalezas e indague cuáles son sus
vulnerabilidades. ¿Por qué los clientes les compran a ellos? ¿Es
el precio? ¿Valor? ¿Servicio? ¿Comodidad? ¿Reputación?
Concéntrese tanto en las fortalezas y debilidades “percibidas”
como en las reales. Esto se debe a que la percepción de los
clientes puede ser más importante que la realidad.

Es una buena idea realizar este análisis de fortalezas y
debilidades en forma de tabla. Escriba los nombres de cada uno de
sus competidores. Luego, haga las columnas indicando cada
categoría importante para su ramo (precio, valor, servicio,
ubicación, reputación, experiencia, comodidad, personal,
publicidad/marketing o lo que se requiera para su tipo de
empresa). Una vez que tenga la tabla lista, califique a sus
competidores y anote sus comentarios respecto a las razones de
esa calificación. Es posible que incluso desee escribir las
fortalezas en rojo y las debilidades en azul, de modo que pueda
reconocer de un vistazo dónde se encuentra cada competidor.

Inicio

Paso 3: Preste atención a las oportunidades y
amenazas

Por lo general, las fortalezas y las debilidades son factores
que se encuentran bajo el control de una empresa. Sin embargo,
cuando observa a un competidor, también debe examinar su grado de
preparación para enfrentar factores fuera de su control. Éstas
son las denominadas oportunidades y amenazas.

Las oportunidades y amenazas se encuentran dentro de una
amplia gama de categorías. Pueden ser evoluciones tecnológicas,
acciones regulatorias o legales, factores económicos o incluso un
posible nuevo competidor. Por ejemplo, una tienda dedicada a
revelar fotografías debe saber cómo se están preparando sus
competidores para enfrentar la llegada de la fotografía digital.
O una empresa que vende a través de Internet, debe analizar la
forma en que sus competidores enfrentan sus problemas de
seguridad en línea.

Recuerde, una forma efectiva para hacerlo es crear una tabla
que incluya a sus competidores y los factores externos que
tendrán un impacto en su industria. Luego podrá saber cómo
enfrentar las oportunidades y amenazas.

Inicio

Paso 4: Determine su posición

Una vez que haya averiguado cuáles son las fortalezas y
debilidades de sus competidores, debe determinar dónde ubicar su
empresa en relación con la competencia. Algunas de ellas pueden
parecer obvias a partir de los resultados de su análisis, pero
también vale la pena analizar minuciosamente cómo opera su
negocio.

Una de las formas más efectivas para hacerlo es hacer un
análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
de su negocio. Califique a su empresa en las mismas categorías
que calificó a sus competidores. Esto le aclarará aún más el
panorama respecto a dónde se ubica su negocio dentro del ambiente
competitivo. También le ayudará a determinar qué áreas debe
mejorar y qué características de su negocio debe aprovechar para
ganar más clientes.

Lo más importante es buscar formas para utilizar sus
fortalezas y sacar provecho de las debilidades de sus
competidores.

Inicio

Fuente: nEGOCIOS

function m_coyne_t() {openWin = window.open(«http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/file/content/5/es/m_coyne_t.html»,»ext»,»top=0,left=0,width=600,height=400,buttons=yes,scrollbars=yes,location=no,menubar=yes,resizable=yes,status=no,directories=no,toolbar=no»);openWin.focus();}

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¿Qué
debo hacer al comprar un negocio?

Debe ser un proceso secuencial. Los pasos a
seguir son:

PRIMERO: Debe decidir si comprará un
negocio para obtener un trabajo de tiempo completo
para usted o si está realizando la compra como una
inversión de tiempo parcial.

SEGUNDO: Debe investigar minuciosamente
el rubro que está considerando para decidir si es
realmente un negocio con el que puede
comprometerse.

TERCERO: Asista a reuniones de la
industria, hable con dueños de empresas existentes,
pase tiempo en negocios típicos y visite lugares
competitivos para determinar si sus conclusiones
son compartidas por quienes ya participan en la
industria.

CUARTO: Debe decidir si desea establecer
una nueva empresa, comprar una nueva empresa o
comprar una empresa existente.

FINALMENTE: Evalúe su propia experiencia,
aptitudes y antecedentes y decida si el negocio es
adecuado para usted.

  • ¿Es sólida la economía del negocio?
  • ¿Se puede predecir en forma razonable un
    crecimiento futuro en las ganancias?
  • ¿Existe una base financiera sólida?
  • La compra de un negocio con estas buenas
    características, pero con una mala
    administración, puede representar una oportunidad
    muy buena.
  • No pase por alto empresas de servicio ni
    empresas de comercio electrónico.
  • Revise la Sesión 1: "Cómo elegir un
    negocio"

¿Dónde me puedo
informar sobre oportunidades comerciales en
venta?

Existen muchas fuentes para aprender acerca de
oportunidades empresariales. Las más populares
son:

  • Corredores de oportunidades
    empresariales
  • Avisos clasificados en periódicos
  • Empresas que suministran o establecen nuevas
    sucursales
  • Ferias comerciales con oportunidades
    empresariales
  • Un franquiciador para cualquier tipo de
    negocio

¿Cómo determino mi
capacidad financiera para comprar un negocio?

La mayoría de las personas no paga en efectivo
por una empresa, por ello habrá algún tipo de
financiamiento de por medio. El capital social
requerido (la cantidad de efectivo que se deberá
invertir) determinará el tipo y tamaño del negocio
que podrá comprar.

Dependiendo del negocio que seleccione,
necesitará suficiente capital operativo además del
pago inicial.

La fuente del capital social será dinero en
efectivo o activos líquidos y no dinero de
préstamos.

¿A quién puedo
solicitar ayuda para evaluar un negocio?

No olvide que ésta es su decisión y usted es el
único que puede determinar si el negocio es
adecuado para usted. No deje que un experto decida
si debe o no comprar un negocio. Por el contrario,
solicite consejos específicos sobre los diversos
componentes del negocio. Abajo, se dan dos ejemplos
de aspectos en los que su abogado le puede dar una
opinión experta:

  1. Puede pedir a su abogado que revise el
    arrendamiento.
  2. Su abogado le aconsejará si debería comprar
    las acciones o los activos de la empresa. Si hay
    obligaciones impagas (y posiblemente
    desconocidas), incluidas las cantidades adeudadas
    a organismos gubernamentales, es posible que le
    aconseje comprar los activos en lugar de las
    acciones.

Los siguientes expertos pueden ser de
utilidad:

  • Abogado
  • Contador
  • Banquero
  • Corredor de oportunidades empresariales
  • Proveedores o vendedores de equipos
  • Otros empresarios

Una vez que me haya
decidido por un negocio en particular, ¿cómo
determino cuánto vale el negocio o cuánto debo
ofrecer para comprarlo?

  • Éste es el proceso de la investigación legal y
    contable. Un comprador debe obtener y examinar
    los registros y estados financieros del
    vendedor. Si el negocio está en manos de un
    corredor, éste debe tener dicha información. La
    información que necesita debe incluir lo
    siguiente:

    • Registros de utilidades y pérdidas de los
      últimos 24 a 36 meses
    • Balance general actual
    • Registros de depósitos de dinero
    • Facturas de servicios públicos
    • Facturas de proveedores
  • Al realizar su oferta, utilice toda la
    información que haya reunido para determinar
    cuál será su utilidad neta. Esto le dará una
    noción para realizar una oferta basada en la
    tasa de capitalización (retorno deseado) que le
    conviene. Por ejemplo, si un negocio presentará
    una cifra neta anual de USD 50.000 y usted ha
    determinado que desea un retorno del 25% sobre
    su inversión (sin considerar el
    financiamiento), ofrecería USD 200.000 por el
    negocio.

¿Cuáles son algunas
fuentes de financiamiento empresarial?

  • Por lo general, el vendedor de un negocio
    existente proveerá parte del financiamiento y
    será su mejor fuente de financiamiento. Las
    empresas se venden gracias a vendedores
    motivados. En muchos casos, el vendedor recibirá
    algo en efectivo y le permitirá pagar el resto de
    las ganancias durante un periodo
    determinado.
  • Por lo general, los proveedores de equipos
    cuentan con programas de financiamiento para el
    desarrollo de nuevos negocios.
  • Las empresas de capital de riesgo, los bancos
    comerciales y los familiares constituyen otras
    fuentes.
  • Revise las fuentes en la Sesión 8,
    "Cómo financiar su negocio"
    .

Otros factores que se
deben considerar al determinar el valor:

  • A menos que también esté comprando la
    propiedad, probablemente el arrendamiento es el
    documento más importante que deberá evaluar.
    Revise la Sesión 6,
    Los elementos más importantes del arrendamiento
    son:

    • El plazo o duración de los arrendamientos
      base
    • ¿Existen opciones para el plazo del
      arrendamiento base?
    • ¿El arrendamiento base es asequible y
      competitivo?
    • ¿Con qué frecuencia se realizan y cuál es
      el monto de los ajustes al arrendamiento
      base?
    • ¿Cuáles son los cargos NNN?
    • ¿Cuáles son las disposiciones de
      cesión?
    • Si es nuevo, ¿de qué manera contribuirá
      el arrendador a las mejoras?
  • ¿Cuál es la calidad de las mejoras e
    instalaciones fijas? ¿Requieren reemplazo?
  • ¿Cuál es la calidad y tamaño del inventario?
    ¿Tiene un exceso de existencias obsoletas?
  • ¿Cuál es la condición y cantidad de las
    cuentas por cobrar? ¿Se pueden recuperar?
  • Si voy a comprar las cuentas por pagar, ¿qué
    vigencia tienen y cuál es el total exacto?
  • ¿Hay una cartera de pedidos atrasados?
  • ¿Cuán fuertes son las relaciones con los
    clientes? ¿Cuál es el precio del buen nombre
    comercial?
  • ¿El mercado primario es estable o
    fluctuante?
  • ¿Tiene el negocio, o puede obtener, todas las
    licencias y aprobaciones gubernamentales
    necesarias? ¿Hay derechos a pagar extremadamente
    altos?
  • ¿El vendedor está motivado o ansioso?

Cómo verificar
información acerca de los ingresos y las cuentas
por cobrar:

  • Solicite las declaraciones de impuestos
    personales y comerciales del vendedor. En algunos
    negocios puede determinar el ingreso al analizar
    las facturas de servicios públicos o registros de
    proveedores.
  • Si está escéptico acerca de la exactitud de
    la información, realice su oferta de compra en
    base a un período de prueba, en el que usted y el
    propietario reúnan los recibos. Una semana en el
    registro de caja revelará bastante y es la mejor
    forma para comprobar las ventas.
  • Las cuentas por cobrar de un negocio
    (cantidades aún adeudadas por clientes) se pueden
    verificar mejor al solicitar una comprobación
    escrita de quienes deben el dinero.
  • Entreviste a los dueños de empresas similares
    para obtener comparaciones financieras.

¿Cómo puedo saber cuál
es la mejor opción para mí: comenzar mi propio
negocio, comprar un negocio existente o comprar un
negocio nuevo?

  • ¿Es asequible? Por lo general, un negocio
    nuevo costará más que un negocio existente del
    mismo tipo. Un negocio existente puede ser la
    única forma de ingresar a la industria.
  • La ubicación es un factor importante. En
    algunas comunidades, ciertos tipos de negocios ya
    no se pueden construir y un negocio existente
    será la única forma de ingresar a la industria.
    La cercanía a su hogar también será un
    factor.
  • Algunos beneficios de comprar un negocio nuevo:

    • Todo es nuevo y funciona
    • Los clientes disfrutan ir a un negocio
      nuevo
    • Es posible que aún falte el servicio en
      el área
    • El valor del negocio nuevo después de que
      lo inaugure puede ser mayor que el costo de
      los equipos
    • Las ideas nuevas y creativas se pueden
      ejecutar de mejor manera
  • Beneficios de comprar un negocio existente:

    • La empresa tiene un registro de ingresos
      y gastos
    • Los costos operativos generalmente son
      menores que en un negocio nuevo
    • El negocio contará con empleados ya
      capacitados
    • Puede ser que ya se tenga un buen nombre
      comercial
    • Es posible que la empresa ya domine el
      mercado en el rubro

[Inicio]

¿Cuáles son las
ventajas y desventajas de comprar una
franquicia?

Testimonio
Mike
Coyne


Franquiciado de Midas
Muffler
"Obtener una franquicia es
una excelente manera de iniciar un
negocio por cuenta propia."

Transcripción – html
  • Ventajas:

    • Hay un "hermano mayor" (el
      franquiciador tiene una fórmula comercial
      comprobada y puede ofrecer apoyo continuo en
      todas las facetas de la operación).
  • Desventajas:

    • Riesgo de una ubicación deficiente y/o
      poco rentable
    • Pérdida de control absoluto
    • Elevadas cuotas iniciales y cuotas
      permanentes para el franquiciador

¿Qué debo saber sobre
un posible franquiciador?

  • Estados financieros del franquiciador.
  • Copias de los estados de pérdidas y ganancias
    de las franquicias que usted seleccione.
  • ¿Hay juicios pendientes de algún franquiciado
    en contra del franquiciador?
  • Investigue los aspectos legales y contables
    con otros franquiciados que usted seleccione
    (probablemente, el paso menos importante en su
    investigación legal y contable es hablar con las
    personas de las franquicias que el franquiciador
    le dé como referencia).
  • Generalmente, las franquicias existentes se
    sentirán felices de compartir información sobre
    el éxito o las deficiencias de sus
    operaciones.
  • No dependa demasiado de estados financieros
    "pro forma". Estos estados son
    estimados que se entregan en forma anticipada con
    respecto a prospectos.

A continuación,
algunas ventajas y desventajas para que USTED se
convierta en el franquiciador de su propio negocio
(y otorgue licencias a otros para convertirse en
sus franquiciados):

  • Ventajas:

    • Elimina el seguro laboral contra
      accidentes, costos del seguro de salud y
      problemas relacionados con los empleados
    • Posible rápida expansión en un área
      geográfica amplia
    • Los franquiciados proporcionan capital de
      expansión
    • Los franquiciados son operadores
      motivados
  • Desventajas:

    • Pérdida del control absoluto
    • Problemas con franquiciados no rentables
      y/o difíciles
    • Controlado por leyes estatales y
      federales relativas a franquicias

[Inicio]

ACTIVIDADES
SUGERIDAS:

  • Visite diferentes operaciones, tanto de
    propiedad independiente como en franquicia y
    entreviste a los propietarios para pedir
    consejos.
  • Asista a ferias comerciales.
  • Entienda realmente el negocio que pretende
    adquirir antes de decidirse a comprar o comenzar
    uno nuevo.
  • Analice todo negocio existente pertinente que
    esté a la venta:

    • Obtenga la información necesaria de un
      corredor de oportunidades comerciales.
    • Describa su método para evaluar el
      negocio.
    • Describa su plan de financiamiento para
      la compra de ese negocio.
  • Lleve a cabo el mismo análisis para una
    operación en franquicia. Analice los términos y
    condiciones de un contrato de franquicia
    verdadero, punto por punto.

[Inicio]

Plan de negocios de la
Sesión 10: Comprar una empresa o una franquicia

Le sugerimos enfáticamente que descargue la
plantilla del plan de negocios para esta sesión,
Documento 10 – Plantilla del plan de negocios, y la
complete ahora mismo.

Sección 10: Adquisiciones

Microsoft Word File

MS Word

Instrucciones para
completar la plantilla del plan de negocios:

  1. Cada cuadro tiene un título permanente EN
    MAYÚSCULAS.
  2. Debajo de cada título hay una oración que
    comienza con "Ingrese…". Esto
    lo orientará respecto a qué información ingresar.
    Los cuadros se agrandarán según sea necesario,
    por lo tanto, utilice todo el espacio que
    precise.
  3. Después de completar los cuadros, elimine las
    oraciones que comienzan con
    "Ingrese…". Esto hará que sólo
    se queden el título definitivo del cuadro y la
    información que haya ingresado

Le
sugerimos que complete todas las secciones del plan
de negocios a medida que vaya avanzando en el
curso

La plantilla que incluye todas las sesiones, de
la 1 a la 12, puede ser descargada también como un
solo documento:

Secciones 1-12: Todo

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Incluya suficiente material informativo y de
investigación. Arme un documento interesante que
incluya información general, su biografía,
gráficos, datos demográficos y material de
investigación. Cuando termine de organizar el plan
de negocios, imprímalo y organice las 12
secciones.

Hay muchos otros formatos para planes de
negocios en bibliotecas, librerías y software.

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Test
de la Sesión 10: Comprar una empresa o una
franquicia

  1. Al comprar una empresa,
    generalmente es recomendable comprar
    las acciones de la empresa en vez de
    comprar los activos de la
    empresa.

    1. Verdad
    2. Mentira
  1. Al comprar una empresa, la
    consideración más importante es:

    1. Los aspectos
      económicos de la empresa.
    2. La calidad de la
      dirección que se ha ocupado de la
      empresa.
  1. La MEJOR manera de comprobar las
    ventas de una pequeña empresa es:

    1. Estar en la caja
      registradora y registrar las
      ventas.
    2. Estudiar los estados
      de resultados presentes y pasados
      de la empresa.
    3. Analizar el estado de
      las declaraciones de impuestos
      estatales sobre las ventas.
    4. Examinar las cintas de
      las cajas registradoras.
  1. Para ser un verdadero
    emprendedor, debe concentrar sus
    esfuerzos en comprar una empresa que
    produzca algo, que tenga un
    inventario, que tenga una planta y
    que, de ser posible, esté integrada
    de manera vertical.

    1. Verdad
    2. Mentira
  1. Antes de comprar una franquicia,
    ¿cuál de las siguientes opciones es
    el paso MENOS IMPORTANTE en la
    investigación que debe realizar?

    1. Que el franquiciador
      le proporcione los nombres de los
      franquiciados con los que debe
      hablar.
    2. Realizar un análisis
      de aspectos a favor y aspectos en
      contra respecto a las ventajas de
      comenzar de manera
      independiente.
    3. Hablar con los
      franquiciados que usted elija.
    4. Hacer que su abogado
      examine el acuerdo de franquicia y
      determine si hay juicios pendientes
      de franquiciados contra el
      franquiciador.
  1. La mejor fuente de financiación al
    comprar una empresa es:

    1. Sus propios
      ahorros
    2. Incluir un socio
    3. El vendedor de la
      empresa
    4. Amigos o
      parientes
  1. Si invierte USD 50.000 en una
    empresa y gana USD 10.000 al año, el
    rendimiento es:

    1. 25%
    2. 10%
    3. 20%
  1. Si tiene en mente comprar una
    franquicia, las franquicias ya
    existentes serán reacias a compartir
    información financiera con usted.

    1. Verdad
    2. Mentira
  1. Al comprar una empresa, la mejor
    manera de comprobar la calidad de las
    cuentas por cobrar de una empresa
    es:

    1. Exigirle al vendedor
      que le proporcione un estado
      contable certificado
    2. Inspeccionar los
      registros contables del vendedor
      con la ayuda de un contador público
      matriculado.
    3. Obtener una
      verificación escrita por terceros
      involucrados en las cuentas por
      cobrar.
  1. Un estado contable
    "pro-forma" muestra:

    1. Información histórica
      contable y financiera.
    2. Información futura
      contable y financiera proyectada
      (estimada).
    3. Información contable
      y financiera antes de tener en
      cuenta las obligaciones de
      impuestos a las ganancias estatales
      y federales.

 


Diríjase a la Sesión 11: Comienzo y
marketing

 

Fuente: nEGOCIOS